在通往改变的路上，为什么你总是无功而返？
“几年前一次远程客户会议上，我进行了一次关于公司如何进行企业文化变革的演讲会议末尾一位男士问我道：“你是比尔·威尔森的朋友吗？”“谁是比尔·威尔森？”他解释说，比尔·威尔森是戒酒组织“嗜酒者互诫协会”（Alcoholics Anonymous，下文简称AA，美国帮助酗酒者戒掉酗酒恶习的志愿团体）的创始人。“我不是，为什么要问我？”我答道。他说，我所描述的领导变革方法令他想起了AA的戒酒方法，两者十分相似， 以至于他认为我也可能是AA的“12准则”受用者。
巧的是，不久后另一个企业客户高管告诉我，我之前培训其团队的方法让他深受启发，有助于戒除他的酒瘾，尽管我们的培训并未涉及戒酒。
这一巧合引起我的好奇。因此我和我的团队研究了各种各样的戒瘾项目，比如电视剧《超级减肥王》（The Biggest Loser）中的方法、针对问题青少年的疗法、以及虎鲸训练法。
研究这些方法时，我们抱持着怀疑的态度，毕竟从表面看，管理方法变革和戒瘾完全不相干。但随着研究推进，我们的确在两者如何利用人类本性改变行为上，发现了很多相似之处。
从表层来看，两者间的关联是：如果员工不改变个人行为，企业文化改变也就无从谈起，但改变个人行为很难。很多变革项目的重点是提供战略、技术和培训，但往往不够。在改变根深蒂固的行为时，12步项目成效出色。项目中利用的激励、庆祝、同伴施压、培训新习惯的养成、负面强化和树立榜样等等方法，可以为企业所借鉴。
以下是戒瘾疗法和企业改变之间相似之处的明确对照，能帮助人们了解改变企业文化时面临的挑战，以及如何应对这些挑战。
1只有做好心理准备，才能开始改变
杰出的变革管理专家约翰·科特曾写道：“在做好准备之前，人们一点儿都不会变。”在AA原则中，“彻底失败”通常是推动改变的催化剂。但对公司来说，失败并不意味着你做好了改变的准备。如果某位导向标承认其存在弱点，也能感召其他人承认并改善他们的不足，这一做法近似AA会议上的分享环节。你不能强迫别人做出改变，只能在他们希望改变的情况下帮他们一把。AA认清了这一事实，但鲜有管理者明白这点。
2用新习惯替代旧习惯很重要
如同很多戒烟者会嚼口香糖或者牙签一样，AA给成员们提供咖啡，替代他们放弃的酒精饮料。而变革管理的目标是用积极的新习惯取代消极的旧习惯。
在某家连锁餐厅中，店长曾经习惯每天开业前清点前一天的营业数据。尽管分析数字没什么不对，但这是一项独立行为，通常关着门在办公室中进行就够了，而且仅凭数字无法解释销售额起伏的原因。因此我们建议店长每天开张时换一种做法：与员工交流，了解前次轮班有无异常状况，然后就特殊情况清点数字。这一做法加深了店长对业务情况的了解，增进了员工参与，也提高了销售额。
3借助同侪支持与压力推动变革
改变人类行为的优先方法之一就是把有同样问题的人集中起来。
1905年，波士顿的一名内科医生约瑟夫·普拉特发现了这一规律，他集中治疗肺结核患者，发现他们都需要充分休息、新鲜空气和适当补充营养。过去一个世纪的研究显示，无论是生理还是心理问题，互助小组的形式广泛适用于各种情况。在工作中我们发现，让员工结成同事互助小组，讨论变革相关的提议，能提高员工的责任感、宽容度，使其态度更客观，推动不情愿的员工进行改变。
4担保人制度加强责任感，促成结果
AA将资深成员，即担保人和新成员结成一对一帮助小组。研究显示，这种榜样关系能提高双方抵抗酒精诱惑的能力。公司中，类似的关系被称为同事培训或导师制。这种制度目前广受欢迎，70％财富500强企业的销售团队都采用这一制度。挑出和表扬那些早养成公司所提倡行为习惯的人，能形成积极氛围，影响他人。将好习惯榜样和进步较慢的同事搭配成互助小组，要比从外部请专家培训有效得多。
5不分等级的团体是改变的催化剂
AA以其独特的组织结构著称，该组织的地方分会独立自治。戒瘾专家有时会质疑这种制度，认为缺乏治疗专家或其他正式领导，会使分会缺乏专业性。但研究显示，这种结构让成员更有安全感、更舒适、人与人之间的关系更亲密。公司总会有等级制度，但不分上下级的榜样也能够成功领导变革项目。
6物以类聚
研究显示，亲朋好友酗酒的人，自己成为嗜酒者的可能性比一般人高50%，这就是AA不鼓励其成员和他们昔日酒友联络的原因。同样地，拥有肥胖的朋友会增加人们超重的几率，而计算某人5位亲密好友收入的平均数，就能估算出此人的收入。
这些知识能指引管理者计算变革的“投资回报率”——通过分析员工对他人施加影响的潜力，评估出哪些员工能有效带动其他员工效仿。在工作中我们一开始就致力于发掘影响力大的员工。这并非难事，只需问问员工私下里谁更具有带头作用。通常，这种影响力在不知不觉中形成，例如仅通过改变员工座位的位置，就能在组织中埋下影响力的伏笔。
7经常反思是关键
在AA项目早期阶段，成员们会先检视他们过去的行为，然后开始思考如何改变。AA鼓励人们经常反思、审视自己的品行。
有效的公司变革也需要这个元素。例如，全球金融危机后通用汽车申请破产时，该公司进行了深刻的反思，找出了公司需要的举措，并吸取所有质量管理上的经验教训，改进与经销商的关系。危机发生前，通用主要依靠清单、详细说明以及强制措施与经销商交涉。而现在公司注重倾听，扮演可靠的顾问角色，和经销商共同解决问题。因此，通用获得了更好的解决问题方法，增加了交易量。
8实践中的改变预示突破
AA项目中，当参与者从愧疚悔恨的情感困境中走出来，心态变得更积极、乐观时，这个人会经历深远的改变。但“心态”很难衡量，也很难改变，因此在工作中，我们看重可辨别的实践中的转变。我们鼓励强调增长而非削减成本的实践和习惯，例如以增加盈利为目标，而非增加收入。当你发现了这种转变，应给予认可，因为这正是进步的标志。
9认可小进步好处多
AA从不要求成员保证以后再不碰酒，因为这种目标并不现实。AA会要求成员在某一天不要喝酒，并通过颁发“戒酒币”作为每一次小进步的奖励，这种进步通常以一个月滴酒不沾为准。变革管理者可从中吸取经验，找到方法来展示和庆祝员工的增量性进步。按科特的说法，公司变革失败的主要原因之一，就是管理者没能系统地制定出短期进步计划。
10以进步为目的，而非追求完美
90％的戒酒者都会有不同程度的酒瘾复发，这并不奇怪。刚戒酒的人，大脑会收到各种各样和酒瘾有关的感官信息：啤酒的香气、干杯时玻璃的撞击声。组织中的变革之路同样曲折，这方面正是我们和很多12步项目的区别之处。AA一旦发现成员有任何反弹，就会没收其所有戒酒币作为惩罚。但我们训练人们克服挫折，继续向前。只要退步后反弹回来就不吝赞扬，帮助人们重拾培养新习惯的动力。
变革不易，尤其当人们需要戒断自己身体渴望的化学物质时。神经科学显示，人们对工作的情感能产生化学反应，释放出肾上腺素、多巴胺、血清胺等强大的神经传递素。成功的变革也会令人上瘾，而且效用积极。无论员工的积习多么顽固，他们都能找到培养新习惯的不二法门。